Las opciones de nuestros líderes

En mi carrera profesional, tanto en el sector público como en el privado, siempre intento contar con los mejores instrumentos analíticos para tomar decisiones.

La era del “PowerPoint” ha sido atractiva, pero no es del todo provechosa.

Creo que las presentaciones son útiles cuando son cortas y te comunican una idea poderosa en cada una de las filminas.

Pero cuando las retacan de información con letra pequeña y gráficas que son ilegibles, sirven para muy poco.

Creo que uno de los mejores instrumentos sigue siendo un “memorándum para decisión” bien pensado y bien escrito.

Escribir un buen memorándum no es fácil.

El proceso de elaboración ayuda a pensar cuidadosamente y a recabar información útil.

La obligación es presentar, en párrafos cortos y concisos, el problema o asunto que requiere...

• Decisión.
• Antecedentes pertinentes.
• Objetivos concretos de corto y de largo plazos.
• Argumentos.
• Razonamiento.
• Tres opciones -cada una con sus puntos a favor y en contra.
• Recomendación.
• Pasos concretos para la implementación; y
• Plan B en caso de que se encuentre algún obstáculo.

Todo esto debe caber en no más de tres páginas.

Para preparar un memorándum de decisión se requiere un alto grado de honestidad intelectual, conocimiento, imparcialidad y profesionalismo.

Un alto funcionario del gobierno de Estados Unidos decía que le preocupaba que, ante un conflicto internacional, los diplomáticos experimentados eran muy buenos para proponer siempre las mismas tres opciones a su jefe:

1. Rendición incondicional.
2. Guerra nuclear.
3. La que ellos querían.

Así nunca se podría tomar la mejor decisión.

Una vez que se toma una decisión importante, siempre llega el momento de la acción.

La edición de enero-febrero de Harvard Business Review publica un artículo de David Noble y Carol Kauffman sobre “El poder de las opciones”. Siempre tenemos que pensar en cuatro formas de ganar. 

Noble y Kauffman escribieron el libro “Real-Time Leadership” (Harvard Business Review Press, 2023) y son “coaches” muy prestigiados que trabajan en la consultoría View Advisors.

Los autores dicen que, al enfrentarse a una crisis o una oportunidad, los líderes a menudo recurren al estilo de liderazgo que les ha funcionado en el pasado. Pero, para ser efectivos, deben superar sus reacciones predeterminadas y generar más opciones sobre cómo responder en tiempo real.

Ofrecen un enfoque, llamado “las cuatro posturas”, para ayudar a los líderes a mejorar su comunicación interpersonal.

A todos nos preocupa que, en su arrogancia, muchos líderes de organizaciones privadas o gubernamentales asumen que ya saben qué hacer ante cualquier crisis o situación. No imaginan que habrá elementos inesperados, obstáculos infranqueables, que requieren los reflejos adecuados.

Confían en su instinto y en lo que ya han probado que les funcionará.

La verdad es que a la hora de los momentos difíciles nunca hay mapas confiables.

Los autores argumentan que “para ser efectivos, los líderes deben superar sus actitudes predeterminadas y generar más opciones sobre cómo actuar en los momentos en que más se les necesita”.

Y añaden: “la capacidad de generar múltiples caminos hacia un destino deseado es crucial para el éxito.

Los grandes líderes generan opciones para que, cuando surja una oportunidad o llegue una crisis, puedan pivotar en tiempo real y hacer el movimiento óptimo”.

Como entrenadores de liderazgo, Noble y Kauffman saben que el éxito de los líderes depende de su capacidad de moverse, es decir, de estar atentos a las prioridades, de generar opciones para que siempre tengan varias formas de ganar, de validar su propio punto de vista y de comprometerse con las partes interesadas para asegurarse de que están con ellos a lo largo del viaje.

Para tener éxito, los grandes líderes deben poder acceder a cuatro posturas:

1. Activa, para resolver un problema. Decidir, dirigir, guiar, desafiar y confrontar (”Lean in”).
2. Analítica, para observar, recopilar y comprender los datos. Analizar, hacer preguntas y posiblemente retrasar decisiones (“Lean back”).
3. Colaborativa, centrándose en cuidar a su gente y conectarse. Empatizar, alentar y entrenar (“Lean with”).
4. Quedarse quieto y crear un espacio para que una nueva solución surja del subconsciente. Esta postura también sirve para calmar las emociones, si se han desencadenado. Contemplar, visualizar y respirar (“Don’t lean”).

Los autores recomiendan algunos pasos para abordar las principales oportunidades y crisis. Lo importante es que el líder elija su camino conscientemente, en lugar de ser impulsado por un reflejo.

Para ser eficaz, el líder debe...

• Conocer bien cuál es su postura predeterminada.
• Clasificar qué tan cómodo se siente trabajando con otros en cada una de las cuatro posturas.
• Ser honesto consigo mismo, reflexionar sobre situaciones de alto riesgo.

A veces, la postura que se toma bajo estrés es diferente de la postura predeterminada de un líder.

Pero el cambio de opción no es fácil porque ahí juegan un papel:

1. El hábito.
2. La arrogancia y
3. El pánico.

El líder debe determinar la postura óptima sobre la base de con quién está interactuando.

La regla de oro es tratar a los demás como le gustaría ser tratado.

Siempre hay colaboradores introvertidos y extrovertidos que interrumpen, que necesitan atención.

Por eso, el líder debe ser un observador entusiasta de los demás y de él mismo.

Se tiene que observar el lenguaje corporal, el tono de voz, el contacto visual y las reacciones. Cuando surge un problema interpersonal, el líder debe hacer espacio en tiempo real para descubrir cómo manejarlo y hacer un plan. El punto es hacer una pausa y obtener claridad sobre las intenciones.

En resumen, el líder debe reconocer que la rigidez de su postura predeterminada seguramente lo destruirá. Siempre tiene la opción de elegir una diferente. La clave está en la transición de una a otra.

Noble y Kauffman elaboraron una lista de señales que puede ayudar a determinar cuándo usar y cuándo evitar cada postura:

1. “Lean in”. Decidir, dirigir, guiar, desafiar, confrontar...

•  Cuando las personas parecen sin timón y pasivas y necesitan ayuda para organizar y concentrar sus esfuerzos.
•  Cuando quieres energizar a las personas sin provocar miedo.
•  Cuando el cambio ocurre rápida y caóticamente.
•  Cuando el mundo se ha puesto patas arriba y necesitas estabilizar la situación.
•  Cuando la gente se calla en el momento que entras a la sala de juntas.
•  Cuando la gente no ofrece opiniones contrarias.
•  Cuando las personas necesitan más apoyo y tiempo para pensar.
•  Cuando tus emociones se han disparado.

2. “Lean back”. Recolectar datos, analizar, hacer preguntas, retrasar decisiones...

•  Cuando la gente necesita más información.
•  Cuando las emociones están a flor de piel y más datos ayudarán a poner al equipo con los pies en la tierra.
•  Cuando trabajas con personas introvertidas que responden mejor a los datos que a la retórica inspiradora.
•  Cuando la discusión del equipo ha llegado al punto de rendimientos decrecientes.
•  Cuando las personas parecen abrumadas y más datos ofuscan en lugar de aclarar el pensamiento.

3. “Lean with”. Empatizar, entrenar, colaborar, animar...

•  Cuando la moral está baja.
•  Cuando tu gente es extrovertida y la conexión es el instrumento preferido.
•  Cuando notas cómo una sonrisa o un comentario afirmativo energiza a alguien.
•  Cuando notas que un miembro del equipo necesita espacio para pensar.
•  Cuando un equipo funciona bien por sí solo y no necesita apoyo.
•  Cuando la gente quiere sentirse independiente.

4. “Don’t lean”. Contemplar, estar quieto, visualizar, respirar...

•  Cuando los miembros del equipo necesitan resolver algo por su cuenta y tu presencia puede ser una intrusión o retrasa su progreso.
•  Cuando el equipo está frenético y necesita un descanso o un tiempo muerto para calmar las cosas.
•  Cuando el equipo necesita pasar al modo de planificación o acción.
•  Cuando llega una crisis y la gente busca tu orientación.

El dominio de las cuatro posturas consiste en ser capaz de leer cada momento y saber cambiar de postura rápidamente.

Se pueden poner todas en acción durante un momento tenso.

Se requiere una gran capacidad de observación en tiempo real y la capacidad de autorregulación en situaciones de estrés.

Pero, sobre todo, se requiere humildad para reconocer el enfoque apropiado.

Ninguna organización puede sobrevivir si está dirigida por personas que se aferran a lo mismo en cada situación.

Los mejores líderes, en los momentos más importantes, saben leer la situación, conocen sus opciones, responden de la manera más efectiva posible y siguen adelante.