Emiliano Calvert DETONA: Desde su llegada al Vaticano en 2013, Francisco hizo algo que nadie esperaba pero que muchos necesitaban: bajó el volumen de la doctrina y subió el de la compasión.

Lo suyo no era pontificar desde lo más alto de la torre de marfil, sino caminar entre migrantes, saludar sin escoltas, y usar palabras sencillas para verdades complejas.

Fue el Papa que dijo “¿Quién soy yo para juzgar?” cuando le preguntaron por la comunidad LGBT+. 

El mismo que abrió las puertas del Vaticano a madres solteras, divorciados, refugiados y personas trans. 

No para hacer política, sino para hacer algo más difícil: reconocer que detrás de cada etiqueta hay un rostro, una historia, una dignidad.

Francisco no cambió dogmas, pero sí cambió la forma de relacionarse con ellos. 

Desmontó la rigidez con gestos pequeños: llamar por teléfono a un joven deprimido, escribir cartas a presos, visitar lavaderos de autos clandestinos en la ciudad de Roma. 

Cosas que parecen anecdóticas… hasta que te das cuenta de que son justamente esos gestos los que reconstruyen la humanidad desde la base.

<h5 class="handdrawn subtitle">Un liderazgo incómodo (y por eso, necesario)</h5>

Francisco incomodó. 

A los de afuera y a los de adentro. 

A los que querían un Papa estrella de medios, y a los que preferían un Papa encerrado entre mármol y rezos.

Él eligió ser líder antes que figura, y eso implica asumir costos. 

Luchó contra la corrupción financiera del Vaticano, reformó estructuras, visibilizó los abusos, y se negó a cubrir con discursos lo que dolía en la práctica. 

Lo hizo con una mezcla rara —y admirable— de firmeza silenciosa y mirada compasiva.

<ul>
	<li>No gritó. </li>
	<li>No amenazó. </li>
	<li>No buscó polemicas. </li>
</ul>

Simplemente siguió caminando, con pasos lentos pero contundentes, hacia una Iglesia menos elitista y más parecida al mensaje que predica.

Y en ese camino, inspiró también a quienes no creen, pero sí piensan.

A quienes no rezan, pero sí buscan sentido. 

A quienes no comulgan, pero sí esperan referentes.

<h5 class="handdrawn subtitle">Legado: más allá del Vaticano, más allá de la religión</h5>

Francisco nos deja algo más valioso que una lista de reformas. 

Nos deja una forma distinta de ejercer el poder.

<ul>
	<li>Liderar sin imponerse.</li>
	<li>Hablar claro sin ofender.</li>
	<li>Corregir sin humillar.</li>
	<li>Aceptar dudas sin perder rumbo.</li>
	<li>Servir sin desaparecer.</li>
</ul>

Nos recordó que el liderazgo no es carisma, es coherencia.

Que no se trata de decirle al mundo lo que debe hacer, sino de actuar como si el mundo sí pudiera cambiar.

Y que a veces, para sanar estructuras oxidadas, hay que tocar lo que duele, no lo que luce bien.

<h5 class="handdrawn subtitle">En fin…: el valor de ser profundamente humano</h5>

Francisco no fue un Papa perfecto. 

Fue algo mejor: fue profundamente humano.

No huyó del conflicto. 

No negó las contradicciones.

No intentó proyectar una imagen blindada de perfección. 

Al contrario, lideró desde la duda, desde la empatía, desde el deseo genuino de hacer lo correcto, no lo cómodo.

Y eso, en estos tiempos, es revolucionario.

En un mundo lleno de posturas radicales, de discursos binarios, de influencers de todo y expertos de nada, él eligió la humildad como forma de liderazgo. 

No quiso ganar seguidores, quiso acercar personas. 

No construyó muros, abrió puertas.

Lo suyo fue un liderazgo sin poses: uno que abrazó a los que habían sido excluidos, que sumó a quienes la sociedad —y la propia institución— había dejado fuera. 

Madres solteras, personas LGBT+, migrantes, ateos, jóvenes alejados de la fe… Francisco no los vio como “problemas”, los vio como parte.

Y eso, en un mundo que parece obsesionado con separar, clasificar y excluir, fue un acto valiente.

En plena época de algoritmos que nos polarizan y líderes que solo refuerzan lo que queremos escuchar, Francisco fue una voz que no buscó likes, sino puentes. 

Que en vez de dividir audiencias, intentó volver a reunir a la humanidad. 

Y eso —hoy más que nunca— es una aportación valiosísima.

Porque al final, no se trata de cuántos discursos diste, ni cuántas veces saliste en los medios.

Se trata de a cuántas personas hiciste sentirse vistas.

De a quiénes diste espacio cuando nadie más lo hacía.

De cuánta unidad lograste en medio de tanto ruido.

Y en eso, Francisco nos deja una vara altísima.

Pero también, una inspiración real para quienes creemos que liderar no es imponer, sino invitar.

<h6 class="subtitle underlined">Y que ser humano, a veces, es el liderazgo más poderoso que existe.</h6>

Opinión

Un papa que no hablaba solo para creyentes

Emiliano Calvert DETONA: Hay una frase que me encanta (porque pica): “Los negocios surgieron para producir felicidad, no para acumular millones.” La dijo Malcolm Forbes. Sí, ese Forbes.


Y aunque a más de uno le pueda sonar a poesía barata de newsletter motivacional, lo cierto es que esa frase está mucho más cerca de la estrategia real que muchas presentaciones con 80 slides de EBITDA, NPS y crecimiento en TikTok.

Porque si algo empieza a quedarnos claro, es que construir una empresa consciente no es “buena onda”: es inteligente.

<h5 class="handdrawn subtitle">¿Y eso del capitalismo consciente qué es?</h5>

No es una secta. 

No es una excusa para no ganar dinero.

Es una forma de hacer empresa que no solo se pregunta cuánto gana, sino por qué existe y a quién beneficia. 

Y no, no se pelea con el capitalismo de siempre —simplemente lo actualiza.

Según Raj Sisodia y John Mackey (sí, el fundador de Whole Foods), una empresa consciente se construye sobre cuatro pilares:

<ol>
	<li>Propósito elevado: que se note para qué estás aquí, más allá de ganar lana.</li>
	<li>Liderazgo consciente: jefes que no parecen de película de los 80.</li>
	<li>Cultura consciente: donde la gente no viva con miedo a ser despedida por decir lo que piensa.</li>
	<li>Integración de grupos de interés: no se trata de que gane uno solo, sino de que todos puedan ganar algo (clientes, proveedores, comunidad... y sí, también los inversionistas).</li>
</ol>

<h5 class="handdrawn subtitle">El propósito no es el eslogan</h5>

“Queremos transformar el mundo desde el café de oficina hasta la cultura organizacional.”

Ok. ¿Y cómo?

Porque tener “propósito” no es tener una frase pegada a la pared de la sala de juntas. 

Es tener claro por qué tu empresa merece existir, y eso se nota en las decisiones, no en las campañas.

Ejemplos sobran:

<ul>
	<li>Disney ofrece felicidad.</li>
	<li>Johnson &amp; Johnson alivia el dolor.</li>
	<li>Patagonia protege el planeta.</li>
</ul>

Y lo hacen con estructura, métricas, productos y… márgenes rentables.

<h5 class="handdrawn subtitle">¿Y qué hace a un líder “consciente”?</h5>

No es el que saluda a todos en la mañana (aunque ayuda), ni el que lleva huaraches chistosos.

Es el que toma decisiones pensando en las consecuencias para todos los involucrados, no solo para su bono trimestral.

Tiene inteligencia emocional, espiritual, de sistemas y, sí, también la que sirve para leer un estado de resultados.

Piensa en el largo plazo, no en la portada del mes.

Y su estilo se resume en una frase de Gandhi que parece pensada para estos tiempos:

“Sé el cambio que quieres ver en tu empresa.” (más o menos así iba, ¿no?)

<h5 class="handdrawn subtitle">Cultura: donde se juega la verdad</h5>

Una estrategia sin cultura es como tener una app sin usuarios.

La cultura es lo que pasa cuando el CEO no está viendo.

Si lo que se vive dentro no refleja lo que se dice fuera, entonces hay un problema de coherencia… y de sostenibilidad.

Las empresas conscientes construyen culturas donde las palabras “respeto”, “confianza” y “cuidado” no son solo para el manual de onboarding. Son parte del día a día.

<h5 class="handdrawn subtitle">Y esto… beneficia o qué?</h5>

Spoiler: sí.

Las empresas que aplican este enfoque no solo tienen empleados más comprometidos, sino clientes más leales, procesos más sostenibles y reputaciones que no se derrumban con el primer escándalo.

Casos como Patagonia, Whole Foods, The Container Store o Zest muestran que se puede ser rentable y, al mismo tiempo, coherente.

En México, proyectos como Fluff o Huerto Alegre demuestran que incluso en contextos desafiantes, hacer empresa con conciencia es posible... y necesario.

<h5 class="handdrawn subtitle">En fin… : la conciencia no es moda, es madurez</h5>

Ser una empresa consciente no es ponerle plantas a la oficina ni contratar a alguien que hable bonito de “propósito” en las redes.

Es replantearte por qué haces lo que haces, cómo impactas al mundo, y qué tipo de organización estás construyendo mientras persigues resultados.

No es romanticismo.

Es pragmatismo con ética.

<h6 class="subtitle underlined">Y en un mundo donde la gente busca trabajar, comprar y aliarse con marcas que creen en algo más que en la utilidad neta… eso, mi querido lector, es ventaja competitiva.</h6>

Conciencia como ventaja competitiva

Emiliano Calvert DETONA: Sí, Pitágoras. Ese que nos dio el bendito Teorema que atormentó a más de uno en secundaria.

Lo que no nos dijeron es que detrás del “a² + b² = c²”, este tipo y sus compasestaban más preocupados por vivir bien, en paz, con orden, belleza… y sí, con proporción matemática hasta para dormir y respirar.

¿Y qué tiene que ver eso con el mundo corporativo de hoy? 

Mucho más de lo que crees.

<h4 class="subtitle">Vida ordenada = organización que funciona</h4>

Para los pitagóricos, la vida buena no era solo meditación o números sagrados. 

Era armonía entre trabajo, descanso y contemplación. 

Es decir, equilibrio. 

Y no como el que se presume en el "balance vida-trabajo" de Instagram, sino real: tiempo para pensar, para ejecutar y para desconectarte sin culpa.

Imagínate si aplicáramos esa lógica en las organizaciones. 

Revisaríamos no solo qué tanto trabaja alguien, sino cómo distribuye su tiempo. 

Porque para los seguidores de Pitágoras, la manera en que acomodas tus días dice mucho de cómo está tu alma.

Y por si no lo sabías, el alma de una empresa se refleja en su calendario.

<h5 class="handdrawn subtitle">Números, no excusas</h5>

Los pitagóricos eran intensos con los números. 

Para ellos, la verdad no salía del estómago ni de los discursos bonitos. 

Salía de los datos. 

Si no lo puedes expresar en una proporción, no estás hablando en serio.

Y aquí viene el primer madrazo suave: ¿cuántas veces en tu empresa se toman decisiones con base en suposiciones, “percepciones” o porque “así se ha hecho siempre”?

Para ellos, eso era herejía.

<h5 class="handdrawn subtitle">Ellos no te preguntaban cómo te sentías. Te preguntaban:</h5>

<ul>
	<li>¿Cuánto tiempo se dedica a pensar?</li>
	<li>¿Cuánto a ejecutar?</li>
	<li>¿Qué tanto se entrena el equipo?</li>
	<li>¿Qué resultados se ven?</li>
</ul>

Y lo más importante: ¿cuál es la proporción entre todo eso?

<h4 class="subtitle">Organización visible = cultura medible</h4>

Otra cosa que les obsesionaba: el entorno.

Según los pitagóricos, la belleza del entorno es reflejo directo del orden interno. 

Si entras a una oficina donde nadie saluda, los escritorios están hechos un caos y los pasillos parecen filas de trámites del IMSS… eso dice más de la empresa que cualquier slide de cultura organizacional.

Ellos observarían si la gente se saluda, si el orden reina, si hay armonía no solo en el discurso sino en los gestos simples. 

Porque sí: la cultura se nota en los pasillos.

<h5 class="handdrawn subtitle">Check pitagórico para empresas modernas</h5>

Antes de que empieces a pensar que esto suena muy “zen”, aquí te dejo el mini testpitagórico que podría usarse en cualquier empresa (sí, incluso la tuya):

<ul>
	<li>¿Medimos el desempeño con datos reales y no con corazonadas?</li>
	<li>¿Nuestros tiempos de trabajo reflejan lo que decimos que es prioridad?</li>
	<li>¿Hay orden visible en el espacio de trabajo?</li>
	<li>¿El clima laboral se nota o solo se responde en encuestas?</li>
	<li>¿Nuestro sistema de trabajo produce calidad o solo cansancio?</li>
</ul>

Si dijiste que “más o menos” en más de tres, Pitágoras estaría frunciendo el ceño desde el Olimpo.

<h5 class="handdrawn subtitle">En fin…: la armonía no se improvisa</h5>

Pitágoras no fundó una startup ni lideró una multinacional, pero entendía algo que muchas empresas aún no: el orden, la belleza y la proporción no son adornos. 

Son estructura. Son diagnóstico. Son cultura.

Una empresa que quiere crecer no solo necesita estrategia.

Necesita simetría. 

Una donde el trabajo no se desborda, los espacios no colapsan y el equipo no vive corriendo sin saber por qué.

En tiempos donde todo urge, todo cambia y todo compite, tal vez lo más disruptivo que podamos hacer… 
es medir, organizar y armonizar.

Pitágoras en la oficina: cuando los números no solo cuadran, también armonizan

Emiliano Calvert DETONA: El otro día , me conto el primo de un amigo que… en plena junta de seguimiento, se encontro con algo que ya había visto muchas veces, pero esta vez le dio por sentarlo en palabras.

Plácido DETONA la historia de Jensen Huang, presidente de NVIDIA, 3a empresa más valiosa del Planeta.

De migrante lavaplatos, a uno de los más ricos del mundo

Sugerimos leer:

El encargado de indicadores —esa figura mítica que a veces parece más mago que analista— presentó dos datos que, puestos en la misma página, se peleaban a gritos:

<ul>
	<li>Eficiencia en entregas a cliente: 75%</li>
	<li>Satisfacción del cliente: 96%</li>
</ul>

Sí, según eso, uno de cada cuatro pedidos llega tarde o mal… pero el cliente está encantado. 

Lo raro no es que se diga. 

Lo raro es que se acepte.

Ahí entendió algo: las métricas en muchas empresas ya no están para reflejar la realidad, sino para tranquilizar al comité. 

Como si los KPIs fueran una pastilla de placebo que se toma una vez al mes en PowerPoint para que todos se sientan en control.

Y ahí es donde se pierde el punto. 

Porque los indicadores no son un show, son una herramienta. 

Están para afinar, para cuestionar, para incomodar. 

No para decorar.

<h5 class="handdrawn subtitle">3 Reglas de Oro para que un KPI NO sea puro teatro corporativo</h5>

En vez de seguir produciendo datos que suenan bien pero no sirven para nada, propongo estas tres reglas básicas (y urgentes) para construir indicadores que valgan la pena:

De nada sirve un 90% de “cumplimiento” si ese número no refleja lo que de verdad está pasando con el cliente o con el equipo.

Si editas el dato para que se vea bien en la junta, ya no es indicador, es maquillaje de Excel.

Ejemplo real:

¿Entregas a tiempo solo el 75% del tiempo? 

Entonces no puedes tener una satisfacción de cliente del 96%. 

No cuadra. Uno de los dos está mal medido.

Que mida lo que importa, no lo que se ve bonito

Un KPI que sale rojo y no genera cambios no es un KPI. 

Es un adorno.

Los indicadores deben detonar conversaciones, decisiones, correcciones. 

Si sale mal y no pasa nada, solo estás documentando tu mediocridad con diseño gráfico.

Checklist para saber si sirve:&nbsp;

<ul>
	<li>¿Alguien lo lee fuera del comité?</li>
	<li>¿Ha provocado ajustes de procesos?</li>
	<li>¿Alguien lo ha usado para tomar una decisión importante?</li>
</ul>

Que tenga consecuencias reales

Un KPI que solo entienden en dirección general es un lujo caro. 

El KPI que sirve es el que el operador puede explicar sin mandar PDF, el que el supervisor sabe cómo mejorar, el que el equipo vive como parte de su día a día.

Tradúcele a tu gente:

“El porcentaje de cumplimiento operativo” ≠ “¿Estamos entregando bien y a tiempo?”

Hazlo simple. 

Si no lo puedes explicar en WhatsApp, está mal hecho.

Que lo entienda y lo viva todo el equipo

<h5 class="handdrawn subtitle">Bonus track:</h5>

Si tu KPI solo se presenta una vez al mes en PowerPoint... no es un KPI.

Es un evento.

En fin… : medir para mejorar, no para tranquilizar

Peter Drucker decía que “lo que no se mide, no se puede gestionar.” 

<h4 class="subtitle">Y tenía razón. </h4>

Pero también hay que agregar: “lo que se mide mal, solo se justifica.”

El verdadero poder de los indicadores no está en mostrar que todo va bien. 

Está en decirte, sin anestesia, dónde hay que mejorar.

Aunque duela.

Aunque haga ruido. 

Aunque incomode en la junta.

Porque al final, el cliente no ve tus KPIs.

Ve si su producto llegó o no.

Ve si le resolviste el problema o no.

Ve si te puede volver a confiar… o no.

<h6 class="subtitle underlined">Y si tus métricas no te ayudan a cambiar eso, entonces no estás midiendo.</h6>

<h6 class="subtitle underlined">Estás improvisando.</h6>

KPIs: ¿Indicadores de verdad o puro cuento corporativo?

Emiliano Calvert DETONA: Hoy todo tiene que funcionar a la primera. Tu app, tu relación, tu pitch de negocio.

Si algo no pega rápido, lo dejas. 

Si algo no se ve perfecto en redes, mejor ni lo subes. 

Vivimos con aversión al error, como si fallar fuera prueba de que no servimos para esto.

Y ahí entra Karl Popper, ese filósofo que no conoces pero que probablemente habría sido buen amigo tuyo si viviera hoy. 

Popper tenía una idea sencilla y brutalmente poderosa: la creatividad no viene de acertar... viene de intentar, equivocarte, aprender y volver a intentar.

<h4 class="subtitle">Sí. El ensayo y error no solo es válido. </h4>

<h4 class="subtitle">Es la base de todo.</h4>

<h5 class="handdrawn subtitle">Nadie tiene la respuesta, y está bien</h5>

Popper creía que toda idea es una hipótesis. 

Una propuesta. 

Un “a ver si esto funciona”. 

Y que el verdadero progreso viene cuando te atreves a poner tu idea allá afuera, la pones a prueba, y estás dispuesto a dejarla ir si resulta ser basura.

¿Suena duro? Lo es. 

Pero es infinitamente más honesto que andar defendiendo ideas por ego, o quedarte esperando que todo esté “listo” para arrancar algo.

Hoy más que nunca necesitamos esa mentalidad. 

Porque la neta es que vivimos intentando encajar en fórmulas de éxito que ni siquiera entendemos. 

Que si el emprendimiento tiene que escalar, que si el trabajo soñado tiene que pagarte en dólares y dejarte viajar, que si las relaciones deben ser perfectas a los tres meses.

Popper lo diría claro: deja de buscar verdades absolutas y empieza a probar cosas. 

Y cuando no funcionen (porque muchas no lo harán), aprende rápido, ajusta, y vuelve a probar.

<h5 class="handdrawn subtitle">La creatividad no nace del plan, sino del intento</h5>

Para Popper, el error no es un enemigo. 

Es un filtro. 

Un mecanismo de depuración. 

Algo que te ayuda a saber qué no hacer para acercarte a lo que sí. 

Es como grabar 50 TikTokspara que uno tenga sentido. 

O hacer tres versiones de tu CV antes de sentir que refleja quién eres.

El error es parte del proceso. 

El único pecado real es no moverte.

<h5 class="handdrawn subtitle">Aplicado a tu vida (sí, a ti que estás leyendo en tu hora de comida)</h5>

<ul>
	<li>¿Tienes una idea para emprender? Lánzala. No como “esto va a cambiar el mundo”, sino como: “vamos a ver qué tanto le interesa a alguien más que a mí y mi abuelita”.</li>
	<li>¿Sientes que tu trabajo no te llena? Haz cosas fuera del horario. Prueba caminos raros. Tómate en serio tus hobbies. Pero haz.</li>
	<li>¿Crees que necesitas un plan de vida antes de tomar decisiones? No. Necesitas un primer paso. Lo demás se irá corrigiendo sobre la marcha. Como siempre.</li>
</ul>

<h5 class="handdrawn subtitle">Una sociedad con espacio para cagarla</h5>

Popper no solo hablaba de ciencia o de creativos. 

También hablaba de sistemas. 

Decía que las sociedades que permiten el error —el debate, el cambio de opinión, la crítica— son las únicas que evolucionan. 

Las otras… se estancan o se pudren.

Así que si alguna vez has sentido que te juzgan por intentar cosas nuevas, por cambiar de opinión o por abandonar algo que ya no iba contigo… no estás solo. 

Estás dentro de un sistema que aún no entiende que fallar es parte del diseño.

<h5 class="handdrawn subtitle">Conclusión: más prototipos, menos miedo</h5>

Popper nos dejó una idea que deberíamos tatuarnos: todo es un borrador. 

Todo puede (y debe) ser cuestionado. 

Tu carrera, tu relación, tu proyecto, tus creencias.

La clave no es no fallar. 

Es fallar pronto, barato y sin tanto ego de por medio. 

Es construir una vida como quien lanza versiones beta constantes de sí mismo.

<h6 class="subtitle underlined">Porque en esta etapa de la vida —donde todo parece urgente, definitivo o medible en likes— tal vez lo más revolucionario que podemos hacer es esto: probar, fallar, aprender… y seguirle.</h6>

Popper y el arte de cagarla con estilo

Emiliano Calvert DETONA: Todos tenemos ese amigo o tía que no puede guardar un secreto ni aunque se lo jures por lo que más quiera. 

Ahora imagina que esa persona trabaja en una empresa, accede a información delicada y tiene acceso a decisiones estratégicas, a la lista de clientes o a los sueldos de los demás… ¿confías en él? Exacto: tampoco yo.

La confidencialidad en el mundo empresarial es como la decencia en una primera cita: si no la tienes, mejor ni te presentes.

<h5 class="handdrawn subtitle">El pacto sagrado: más viejo que tu jefe</h5>

No estamos hablando de una moda millennial o un invento del área legal para complicarte la vida. 

El tema de la confidencialidad tiene raíces que se hunden en la historia, más profundo que los daddy issues de algunos fundadores de startups. 

El mismísimo Hipócrates, hace unos 3,000 años, ya había jurado guardar secretos médicos como si fueran la fórmula de la Coca-Cola. 

Y lo hacía porque entendía algo que muchos hoy no: cuando alguien te abre la puerta a su información más íntima (ya sea un historial médico o un PowerPoint con proyecciones financieras), lo mínimo que espera es que no lo uses para hacerte el interesante en la posada de la empresa.

Hoy en día, ese principio se mantiene vivo —aunque muchos intenten matarlo lentamente a base de correos reenviados, screenshots indebidos y llamadas "accidentales" al proveedor de la competencia—. 

¿Por qué deberías respetar la confidencialidad? 

Hablemos de tresrazones que hasta un influencer podría entender:

La información sensible de tus clientes, empleados o socios no te pertenece. 

Andar divulgándola sin su consentimiento es tan bajo como abrir sus mensajes de WhatsApp en su cara y luego reclamar por su falta de confianza.

Porque puedes hacerle daño a terceros.

Si nadie confía en nadie, entonces el trabajo se convierte en una coreografía de paranoia: documentos con contraseña, salas restringidas, cámaras de seguridad en el área de fotocopias… 

¿y todo porque alguien no supo cerrar la boca?

Porque la confianza interna lo es todo.

Sí, ese contrato que pasaste por alto mientras preguntabas por el aguinaldo incluía una cláusula de confidencialidad. 

Así que hacerte el sorprendido cuando te piden que no reveles los secretos del plan estratégico… es de mal gusto.

Porque lo firmaste, compadre.

<h5 class="handdrawn subtitle">Pero no todo es blanco o negro</h5>

Ahora, tampoco nos pongamos más papas que el papa. 

Hay momentos en los que sí se vale romper el silencio. Como cuando la ley te obliga, o cuando no hablar podría significar una tragedia. 

Y no, no estoy exagerando.

Por ejemplo, si un compañero de trabajo te confiesa que va a atentar contra el sistema para “darle una lección” a Recursos Humanos, no estás traicionando la confianza al alertar. 

Estás previniendo un crimen. 

Y si un cliente te cuenta que evadió impuestos por cinco años… bueno, ahí hay que pensar si callar no te convierte en cómplice.

Lo importante es entender que la confidencialidad no es un chaleco antibalas ético. 

No te protege de todo ni te exime de tus responsabilidades como ser humano funcional.

<h5 class="handdrawn subtitle">¿Y qué pasa cuando cambias de chamba?</h5>

Este es el capítulo favorito de los ex empleados vengativos y los cazatalentos sin escrúpulos. 

La pregunta es: ¿puedo usar lo que aprendí en mi empresa anterior en mi nuevo trabajo?

Aquí la clave está en distinguir entre conocimiento general y conocimiento específico. 

Si aprendiste a liderar equipos, manejar Excel o usar Canva sin ayuda, puedes aplicar eso donde quieras. 

Pero si te llevas la base de datos de clientes, el código del sistema o la receta secreta del pay de limón de la cafetería… ahí sí estamos mal.

Te pongo un ejemplo más serio:

<ul>
	<li>Caso A: Eres ingeniero en una empresa que desarrolló un proceso secreto de manufactura. No lo patentaron, pero lo guardan como si fuera el secreto más grande. Si te cambias de empresa y lo cuentas, básicamente estás vendiendo el alma por una plaza de estacionamiento más cerca de la entrada.</li>
	<li>Caso B: Aprendiste técnicas de gestión de talento que ayudan a retener empleados. Usarlas en tu nuevo trabajo está bien, porque son parte de tu caja de herramientas profesional.</li>
</ul>

La línea está en lo que es tuyo como profesional… y lo que era de tu exempresa. Lo primero te lo llevas con orgullo. Lo segundo, lo dejas atrás, como ese tóxico al que ya ni saludas.

<h5 class="handdrawn subtitle">Calladito, más ético te ves</h5>

La confidencialidad no es un obstáculo para el crecimiento, es un filtro de calidad humana. 

Ser ético no te hace menos competitivo, te hace más confiable. 

Y en un mundo donde la confianza es un activo más valioso que el Bitcoin (y menos volátil), tenerla es una ventaja estratégica.

Así que la próxima vez que sientas ganas de contarle a alguien esa “cosita” que te enteraste en la junta... respira, cuenta hasta diez, y recuerda: lo que pasa en la empresa, se queda en la empresa. 

A menos, claro, que quieras ser recordado no como el gran líder... sino como el que no supo cerrar la boca.

La chismosa ética: un dilema empresarial llamado confidencialidad

Emiliano Calvert DETONA: Cuando escuchas "caos", probablemente piensas en tu Correo electrónico un lunes por la mañana o en el tráfico de la ciudad a las 6 p.m.

Pero para Friedrich Hayek, ese economista austriaco con imagen de profesor distraído, el caos era el ingrediente secreto para una sociedad próspera. 

Sí, leíste bien: el desorden puede ser tu amigo.

<h5 class="handdrawn subtitle">El Orden Espontáneo: Cuando el Caos Se Autoorganiza</h5>

Hayek nos presentó el concepto de "orden espontáneo". Imagina una reunión donde nadie sabe bailar, pero de alguna manera todos terminan moviéndose en sincronía. 

No hubo un coreógrafo, solo sucedió (Payaso de Rodeo). 

En términos económicos, esto significa que cuando las personas persiguen sus propios intereses, sin una mano gubernamental que les diga qué hacer, se crean patrones ordenados que benefician a la sociedad. 

Es como si el mercado tuviera una mente propia, ajustándose y evolucionando sin necesidad de un plan maestro.

<h5 class="handdrawn subtitle">El Mercado Libre: Un Ecosistema Vivo</h5>

Para Hayek, la economía es como una selva tropical: diversa, compleja y en constante cambio. 

Intentar controlarla centralmente es tan efectivo como querer organizar a los gatos en fila. 

Los precios en un mercado libre actúan como señales que transmiten información crucial. 

Si el precio del aguacate sube, es una señal para que los productores planten más árboles de aguacate, no para que el gobierno imponga una "Ley del Guacamole". 

Intervenir en este proceso natural es, según Hayek, una receta para el desastre.

<h5 class="handdrawn subtitle">La "Fatal Arrogancia" de Creer que Sabemos Todo</h5>

Hayek advertía sobre la "fatal arrogancia" de aquellos que creen que pueden diseñar una sociedad perfecta desde una oficina gubernamental. 

La información está dispersa entre millones de individuos, cada uno con conocimientos y circunstancias únicas. 

Pretender que un grupo selecto puede recopilar y utilizar toda esa información para dirigir la economía es, en el mejor de los casos, ingenuo; en el peor, peligroso.

<h5 class="handdrawn subtitle">El Camino a la Servidumbre: Peligros del Control Central</h5>

En su obra más conocida, "Camino de servidumbre", Hayek argumenta que cuanto más control tiene el gobierno sobre la economía, más se erosiona la libertad individual. 

Hoy te regulan el tamaño de las sodas; mañana, quién sabe, tal vez te digan qué series puedes ver en Netflix. 

Para Hayek, la libertad económica es el cimiento sobre el cual se construyen todas las demás libertades.

<h5 class="handdrawn subtitle">En fin…: El Caos como Motor y no como Monstruo</h5>

Así que la próxima vez que sientas que todo está pésimo, que la incertidumbre aprieta o que el mundo parece sin dirección… no corras a buscar el manual, ni pidas que alguien lo arregle todo desde arriba. 

Recuerda a Hayek.

Porque el caos —ese que tanto nos incomoda— es también fundamental para la creatividad, el progreso, el cambio real. 

El intento de controlarlo todo, de ponerle reglas a cada rincón del sistema, es como querer podar una selva para convertirla en maceta: cómoda, sí… pero incapaz de sostener vida.

El orden no siempre nace del decreto, a veces surge del simple hecho de confiar en las personas. 

En sus decisiones, en sus errores, en su capacidad de adaptarse.

Hayek no nos pidió resignarnos al caos, nos invitó a bailarlo. 

A entender que la libertad no siempre es simétrica ni limpia, pero es profundamente humana.

Porque al final del día, una sociedad verdaderamente libre no se construye desde el escritorio… sino desde la calle, la plaza, la tienda, el error y el intento. 

Donde cada uno, con su pequeño caos interior, contribuye a un orden más auténtico que cualquier documento de papel.

El economista que abrazó el desorden

Emiliano Calvert DETONA: ¿Te has sentido alguna vez como uno más en una ciudad que ni te pela? ¿Vives rodeado de miles, pero no conoces ni al vecino de enfrente?

<h5 class="handdrawn subtitle">Bueno, Aristóteles también lo notó… hace 2,300 años. </h5>

Y no lo publicó en “X”, lo escribió con pluma y tinta en Política, donde soltó una bomba silenciosa: una ciudad demasiado grande no es una ciudad, es un caos con Wi-Fi.

<h5 class="handdrawn subtitle">El tamaño (de la ciudad) sí importa</h5>

Para Aristóteles, la ciudad ideal era una comunidad humana en la que todos pudieran conocerse, participar y crecer. 

Pero no crecer como esas apps que prometen mejorar tu vida y solo te roban tus datos. 

Crecer en serio: como persona, como ciudadano, como parte de algo más grande (pero no demasiado grande).

O sea, no estamos hablando de una megápolis tipo CDMX donde puedes pasar 10 años sin cruzarte al mismo taxista. 

Él pensaba en una ciudad más tipo colonia Millenial… pero sin las rentas de Airbnb.

<h5 class="handdrawn subtitle">Animal político, no influencer</h5>

Cuando Aristóteles decía que el ser humano es un zoon politikón, no se refería a que todos queríamos ser políticos ni mucho menos community managers. 

Se refería a que necesitamos vivir en sociedad, interactuar, tener voz, convivir.

Piensa en eso que pasa cuando te mudas de ciudad y no conoces a nadie. 

Aunque tengas Netflix, comida a domicilio y Google Maps, hay algo que falta. 

Porque por más moderno que sea tu depa, si nadie te pregunta cómo estás o te invita a una carne asada… algo está mal.

Y eso, justamente eso, es lo que Aristóteles consideraba como “estar fuera de la ciudad”: vivir pero sin pertenecer.

<h5 class="handdrawn subtitle">Una ciudad no es una lista de colonias, es una comunidad</h5>

Según Aristóteles compara la ciudad con un cuerpo humano: si le cortas las partes o se las pegas al azar, ya no funciona. 

Una ciudad debe tener cierta medida para funcionar. 

Ni tan chiquita como para que te falte todo, ni tan grande como para que pierdas el sentido de comunidad.

Traducción millennial: No necesitas vivir en un pueblo de 50 personas donde todos se saludan en la tiendita, pero tampoco en una ciudad donde tus amigos viven a 1 hora de distancia… y cada salida se vuelve logística digna de NASA.

La belleza, para los griegos, no estaba en lo infinito sino en lo proporcionado. 

Sí, la palabra "bello" la usaban para lo bien hecho, no para lo que tiene más luces LED. 

De ahí que una ciudad sin límites claros no era bella, era simplemente incontrolable. 

Y no hay nada menos motivador que vivir en un lugar donde todo es ajeno y lejano.

<h5 class="handdrawn subtitle">¿Y qué tiene que ver esto contigo?</h5>

<h4 class="subtitle">Mucho. </h4>

Porque, aunque no vayas a fundar una ciudad (a menos que estés en un startup con complejo de utopía), sí decides cómo vives en tu ciudad. 

Y Aristóteles te tira varias indirectas:

<ul>
	<li>¿Vives donde puedas participar, o solo donde te alcanza el sueldo?</li>
	<li>¿Conoces a tus vecinos o tu vida se limita a stories y reseñas de Google Maps?</li>
	<li>¿Tu ciudad te hace mejor persona o solo te exprime y te lanza al tráfico diario?</li>
</ul>

Una ciudad no debería ser solo el fondo de tus fotos. Debería ser un espacio para construir vida en común. 

Para ser parte de algo. 

Para coincidir con otros más allá del algoritmo.

<h5 class="handdrawn subtitle">La ciudad como grupo de WhatsApp (pero que sí sirve)</h5>

La ciudad ideal para Aristóteles sería como ese grupo que no silencias: donde hay orden, propósito, y todos saben qué están haciendo ahí. 

Porque todos los que viven en esa ciudad tienen un papel, una función, un lugar… y eso se nota. 

No es una suma de edificios y coches. 

Es un organismo vivo donde hay tiempo y espacio para lo importante: la comunidad.

Hoy podríamos aprender mucho de eso: construir barrios, espacios y relaciones donde podamos volver a ver al otro. 

Tal vez no reducir el tamaño de la ciudad, pero sí reducir la indiferencia. 

Porque cuando todo es demasiado grande, lo humano se diluye.

<h5 class="handdrawn subtitle">En fin …: Aristóteles sí sabía de urbanismo (y de humanidad)</h5>

La idea no es que todos nos mudemos a un pueblito mágico ni que pongamos límites a la ciudad con postes de concreto. 

La idea es rescatar el sentido original de vivir en comunidad.

Así que la próxima vez que sientas que la ciudad te come, que todo queda lejos y nadie te conoce, recuerda al griego que creía que una ciudad debe tener la medida justa para que nadie se pierda dentro de ella. 

<h6 class="subtitle underlined">Porque en la polis ideal, nadie es invisible.</h6>

Aristóteles y la ciudad ideal

Emiliano Calvert DETONA: En un mundo donde los CEOs parecen competir por quién tiene el jet más caro, el ego más inflado o el perfil más completo en LinkedIn, llega un concepto que rompe con todo: el Liderazgo Nivel 5. 

<h5 class="handdrawn subtitle">¿Suena a videojuego o a jerarquía antigua? </h5>

Tal vez. Pero en realidad es una fórmula tan brutal como elegante para pasar de ser “una buena empresa” a ser “una gran empresa”.

Y ojo, que esto no lo inventó tu coach motivacional de Instagram. 

Viene de un estudio serio, con datos, gráficos y un tipo llamado Jim Collins que dedicó cinco años a investigar por qué unas compañías despegan y otras se quedan viendo el cielo.

<h5 class="handdrawn subtitle">Entonces, ¿qué rayos es un líder Nivel 5?</h5>

Es el equilibrio perfecto entre humildad personal e implacable determinación profesional. 

Así, sin adornos. 

No es el que grita más en juntas ni el que presume su MBA en cada correo.

Es el que pasa desapercibido, pero mueve montañas. 

El que no busca el crédito, pero siempre entrega resultados. 

El que no anda vendiéndose como "visionario", pero termina construyendo empresas que duran más que sus propias memorias.

Y aquí viene lo bueno: estos líderes existen, pero no son los que salen en portadas ni en TikToks inspiracionales. 

Son los Darwin Smith, como el de Kimberly-Clark, que vendió los molinos de papel (el corazón histórico de la empresa) y se enfocó en pañales y Kleenex.

Lo tacharon de loco. Veinticinco años después, su empresa superó a Procter &amp; Gamble. 

Ah, y él jamás se adjudicó el mérito. 

Cuando lo entrevistaron, dijo que simplemente “intentaba estar a la altura del puesto”.

<h4 class="subtitle">Sí, así de elegante.</h4>

<h5 class="handdrawn subtitle">¿Y por qué no los vemos más seguido?</h5>

Porque el ego vende más. 

Porque muchos confunden liderazgo con protagonismo. 

Porque es más fácil parecer “Rambo en traje” (hola, Al Dunlap) que tomar decisiones difíciles sin necesidad de reflectores. 

El líder Nivel 5 no es el que dice “yo salvé la empresa”, es el que dice “tuvimos suerte” mientras hace el trabajo de tres personas y construye una cultura que vive más allá de él.

<h5 class="handdrawn subtitle">La paradoja: el espejo y la ventana</h5>

Los líderes de nivel inferior —los típicos “yo, yo, yo”— miran por la ventana cuando hay éxito (todo gracias a ellos, por supuesto) y al espejo cuando hay fracaso (“no me dejaron”, “era imposible”, “la competencia”, “Mercurio retrógrado”).

El líder Nivel 5 hace lo contrario. 

Cuando hay éxito, mira por la ventana y le da crédito a su equipo, a las circunstancias, a la suerte. 

Y cuando hay fracaso, se ve en el espejo y asume responsabilidad.

<ul>
	<li>¿Romántico? </li>
	<li>Puede ser. </li>
	<li>¿Real? </li>
	<li>Comprobado. </li>
</ul>

Los 11 casos de empresas que Collins estudió lo mostraron. 

Todas hicieron el salto de buenas a grandiosas con líderes Nivel 5 al frente. 

Ninguna sin ellos.

<h5 class="handdrawn subtitle">¿Se nace o se hace?</h5>

Aquí viene la pregunta millonaria: 

¿puedo convertirme en un líder Nivel 5 o ya me fregué con este carácter competitivo de vendedor de seguros?

Collins no da una receta paso a paso (¡gracias por no caer en eso!), pero sugiere que hay una semilla interna. Algunos la tienen, otros no. 

Y esa semilla puede crecer con experiencias profundas: una enfermedad, una crisis, una pérdida, un mentor brutalmente honesto. 

Algo que te diga: "bájale dos rayitas y enfócate en algo más grande que tú mismo."

<h5 class="handdrawn subtitle">¿Cómo se ve esto en la vida real?</h5>

<ul>
	<li>Es cuando no necesitas un título para liderar, solo claridad y congruencia.</li>
	<li>Es cuando decides renunciar a un negocio cómodo para ir por el que realmente tiene impacto.</li>
	<li>Es cuando tu equipo te respeta más por cómo tomas decisiones que por cómo hablas en público.</li>
	<li>Es cuando sabes que no vas a estar siempre, y por eso preparas sucesores mejores que tú.</li>
</ul>

<h4 class="subtitle">En fin…: si quieres ser grande, empieza por no creértela tanto</h4>

Los grandes líderes no son los que dejan legado con placas de bronce. 

Son los que hacen que la empresa siga creciendo cuando ellos ya no están. 

Que forman personas, no seguidores. 

Que construyen cultura, no culto a la personalidad.

El liderazgo Nivel 5 no es moda. 

Es una decisión. 

Una disciplina. 

<h6 class="subtitle underlined">Y en un mundo lleno de ruido, arrogancia, apariencias y métricas vacías, la humildad con dientes puede ser el mayor diferenciador.</h6>

Humildad con dientes: el secreto mejor guardado del liderazgo de alto rendimiento

Emiliano Calvert DETONA: Dicen que el diablo está en los detalles, pero también se aparece cuando confundimos ser eficaces con ser buenos.

En el gimnasio del mundo profesional, hay quienes solo entrenan el brazo de la eficacia. 

Sí, el que levanta reportes trimestrales como si fueran pesas, que presume KPIs como si fueran bíceps. 

Pero se les olvida trabajar la parte más difícil y menos sexy: la ética. 

Y ese desequilibrio, como buen entrenador de vida, tarde o temprano te cobra factura.

El artículo que nace hoy, es uno de esos textos que parecen más denso que tu compañero de finanzas pero que en realidad es oro puro nos lanza una premisa simple pero poderosa: ética y eficacia no son enemigos. 

<h4 class="subtitle">Son pareja. Y de las buenas.</h4>

<h5 class="handdrawn subtitle">El trío dinámico: conocer, transformar y no volverte un patán</h5>

Todo empieza con Aristóteles. 

Porque claro, si vas a hablar de algo profundo, siempre puedes invocar a un griego clásico y sonar más sabio que un gerente con coaching ontológico.

Este crack de la filosofía definía tres dimensiones fundamentales en toda acción humana:

<ol>
	<li>Theōria (conocer): el ejercicio de entender la realidad tal como es. No como quisieras que fuera, no como te la contó tu roomie, sino como es. Spoiler: este paso no es opcional. Si no entiendes bien el problema, terminas diseñando soluciones útiles para otros planetas.</li>
	<li>Póiesis (transformar): usar lo que conoces para hacer cosas. Desde apps hasta esculturas. Aquí se da el famoso punch de la eficacia. Produces algo útil, bonito o, en un mundo ideal, ambas.</li>
	<li>Praxis (actuar con ética): el momento en que todo lo que haces tiene una intención. Y esa intención te hace mejor (o peor) persona. Porque no basta con hacer bien tu trabajo si por dentro te estás pudriendo como fruta en el cajón del refri.</li>
</ol>

Lo brutalmente hermoso de la analogía es que te lo explico con manzanitas: cada vez que actúas para transformar algo, también te transformas tú. 

La pregunta es: 

<h4 class="subtitle">¿te estás volviendo mejor persona… o simplemente alguien más productivo con menos alma?</h4>

<h5 class="handdrawn subtitle">El espejismo de los cracks sin brújula</h5>

Hay un tipo de profesional que todos hemos visto —o sido— alguna vez: el ultraeficienteque cumple objetivos con la precisión de un láser, pero que en el fondo es un desastre humano. Una mezcla entre robot y tiburón. 

Brillante, sí… pero incapaz de distinguir entre el bien y el “me conviene”.

Y ojo, no se trata de romantizar el fracaso ni satanizar la eficiencia. 

Ser eficaz no es malo, al contrario: es parte del paquete humano. 

Pero si sólo apuntas a hacer cosas útiles, sin pensar si son buenas, entonces eres el equivalente empresarial de un chef que sólo cocina comida rápida: sacias, pero no nutres.

<h5 class="handdrawn subtitle">Empresas que respiran como personas</h5>

Aquí es donde el articulo aterriza el avión en la pista más importante: las organizaciones también tienen alma. 

Y cuando su único criterio es la eficacia, pueden volverse máquinas eficientes… pero huecas. 

Como esas empresas que te premian por llegar a los objetivos, aunque hayas atropellado media cultura laboral para hacerlo.

La ética organizacional no es un lujo, es una necesidad estructural. 

Porque sin ella, la confianza se evapora.

Y sin confianza, no hay relaciones duraderas, ni compromiso genuino, ni innovación auténtica. 

<ul>
	<li>Hay miedo.</li>
	<li>Hay política interna. </li>
	<li>Hay rotación. </li>
	<li>Hay burnout.</li>
</ul>

Francis Fukuyama lo decía bien: la confianza es el capital social que reduce el costo de hacer negocios. 

Sin ética, el costo no es solo financiero. 

Es humano.

<h5 class="handdrawn subtitle">El secreto: no elegir, sino sumar</h5>

El error más común es pensar que hay que elegir entre ética y eficacia. 

Como si fueran polos opuestos. 

Como si uno fuera angelito y el otro CEO despiadado. 

Pero la vida real no es una serie de Netflix. 

Aquí los mejores líderes son los que combinan cabeza y corazón, lógica y valores, resultados y propósito.

<h5 class="handdrawn subtitle">La ética no es un freno, es el volante. </h5>

Porque ¿de qué sirve ir rápido si vas directo al barranco?

Las empresas que entienden esto diseñan procesos que no sólo funcionan, sino que construyen cultura. 

Equipos que no sólo entregan, sino que se cuidan. 

Líderes que no sólo dirigen, sino que inspiran.

<h5 class="handdrawn subtitle">En fin… ponle alma al Excel</h5>

En un mundo obsesionado con métricas, OKRs y dashboards, es fácil olvidarse de las preguntas que realmente importan:

<ul>
	<li>¿Estoy logrando cosas… o estoy construyendo algo?</li>
	<li>¿Estoy creciendo como profesional… o también como persona?</li>
	<li>¿Estoy rodeado de gente eficaz… o de gente buena?</li>
</ul>

&nbsp;

Ética y eficacia no son un dilema. 

Son una dupla. Como Batman y Robin. Como mezcal y toronja. Como tú cuando haces las cosas bien y además duermes tranquilo.

<h6 class="subtitle underlined">Si vamos a transformar el mundo (o al menos nuestra oficina), que sea sabiendo que cada acción cuenta, no solo por lo que logra, sino por lo que dice de nosotros.</h6>

Emiliano Calvert